Quel talent!

La parabole des talents est présente dans nos esprits. Elle nous dit que le talent ne doit pas être caché, qu’il doit se développer et, d’une certaine façon, il ne nous appartiendrait qu’en proportion de notre capacité à le déployer. Le talent n’existerait donc pas en soi et ne prendrait forme que par son activation, il serait un patrimoine mais aussi une médiation. La question centrale est bien de savoir si l’entreprise entrave ou non le développement de chaque talent et, par ce fait, s’en prive elle-même.

quel talent!

Cette conception est loin de représenter l’opinion intuitive et courante sur le talent. A notre époque, le talent est la marque d’une capacité remarquable chez un individu. Et lorsque cet individu est soi, nous avons d’autant plus l’impression que notre environnement nous restreint dans ce talent et ne nous permet pas de l’exprimer à sa juste mesure. En chacun de nous vit une partie du Mozart assassiné. Parmi les assassins cités spontanément, et une fois dépassés les éventuels problèmes oedipiens rémanents, nous trouvons l’entreprise, sous toutes ses formes traditionnellement décrites et presque négatives jusqu’à la caricature : la machine froide et organisée, le chef et ses harcèlements incontrôlés, les transports domicile-travail qui épuisent, les tourments quotidiens, le travail routinier qui use les capacités créatrices. Le deuil du talent s’engage, alors que la naissance de ce dernier n’a pas toujours eu lieu. Ce phénomène étrange ne doit pas provoquer l’ironie, mais bien nous permettre d’en tirer des enseignements pour le management des entreprises, le management des personnes qui travaillent, et ce encore plus fortement que nous assistons à des formes assez déshumanisées et semble t-il néanmoins assez économiquement efficaces d’organisations du travail. Ma conviction préalable est que la valorisation des talents est l’une des chances de conservation de la compétitivité économique.

L’entreprise, comme toute organisation économique qui vise l’efficacité opérationnelle, ressent fortement le besoin de se donner des normes, des standards, tout un ensemble de règles écrites ou encore de tradition orale qui orienteront ou même contraindront les membres du personnel à rester dans le cadre stratégique et opérationnel établi et ainsi cerné. Cette fonction est assurément une part importante de la gestion.

Pourtant dans le même temps, parmi ceux qui dans l’entreprise sont précisément chargés de cette mission régulatrice, presque tous redoute la sclérose, fille de la routine, des règles rituelles et craignent que trop de contraintes n’affaiblissent à terme la compétitivité, la performance, et plus encore sans doute ne retardent le moment possible des nécessaires adaptations. Garder le sens du client, bien comprendre les nouveautés de l’environnement économique, judicieusement observer notre société, afin d’agir en cohérence avec elle, savoir en particulier intégrer des pratiques étrangères à celles de nos territoires. Est-ce bien facile de mettre en œuvre cette flexibilité, alors que, simultanément, une rigueur formelle, parfois érigée en règle absolue, s’impose à chacun : audits, « compliances », contrôles dont ceux de la puissance publique ne sont pas les moindres. Ce désir de normes est pourtant très justifié dans de nombreuses situations : pour les questions d’éthique qui, si elles ne sont pas clairement codifiées, peuvent laisser libre cours à de désastreuses interprétations individuelles ou à des tensions très fortes pour les personnels, surtout bien évidemment pour ceux qui sont en première ligne des inévitables dilemmes entre leur conscience et les sollicitations non éthiques.

L’observation de la règle est aussi un intangible en matière de comportement vis-à-vis des collègues des deux sexes. Mais qu’en est-il de la recherche de la nouveauté, de la place faite aux idées dérangeantes mais qui, à terme, se révéleraient d’une grande efficacité pragmatique ?

Cette entrée a été publiée dans Management. Vous pouvez la mettre en favoris avec ce permalien.

Les commentaires sont fermés.