Si le coût et les répercussions induites par des problèmes graves, comme le harcèlement, commencent à faire l’objet d’une certaine attention, les entreprises restent étonnamment peu préoccupées par les questions d’incivilité. Une lourde erreur car ces petits tracas quotidiens additionnés génèrent d’importantes pertes de temps, financières et essentiellement humaines : en moyenne, près de sept semaines par an, et une partie non négligeable du budget de l’entreprise est perdue pour résoudre ces conflits. Cette perte correspondant à la baisse de productivité effective des agresseurs, des victimes et de l’ensemble des collaborateurs touchés par capillarité par ces crises. Surtout, des démissions peuvent leur être imputées.

OCCULTER LE PROBLÈME AGGRAVE LA SITUATION

Par « incivilité », il faut entendre un comportement déviant d’une faible intensité, violant les formes de respect mutuel en vigueur sur le lieu de travail. Or, elle est en hausse : Les pistes sont multiples pour expliquer cette augmentation. En premier lieu, l’argument technologique prévaut : à l’heure de la communication instantanée, l’échange d’informations se multiplie et les formules de politesse dans un e-mail par exemple deviennent superfétatoires.

Les formes impersonnelles de contact, ajoutées à des échanges de plus en plus internationaux, où les différences culturelles ne sont pas toujours intégrées, sont autant de facteurs expliquant l’absence de formes de politesse. La non reconnaissance du problème est la raison première de son exponentielle croissance.

10 % des individus interrogés en entreprise déclarent avoir assisté à des incivilités quotidiennes et 20 % d’entre eux estiment en avoir été victimes au moins une fois par semaine, les entreprises restent aveugles face au problème. Une cécité préoccupante, puisque chez tous ceux qui s’en estiment victimes, la productivité au travail diminue, la crainte d’être à nouveau victimes d’incivilité est la source de ce malaise, allant même à changer de travail pour éviter ces comportements. Par ailleurs, les incivilités au quotidien, ne concernent pas équitablement tous les publics de l’entreprise : les femmes et les postes à moindres responsabilités sont nettement plus exposés que les dirigeants. La peur de représailles ou la crainte pour son emploi enferme généralement ces victimes dans le silence.

Une démarche pro-active, afin d’endiguer ce phénomène grâce à un certain nombre d’outils de management. applicable  au quotidien, sans provoquer de révolution :

- instaurer la tolérance-zéro sur le sujet ;

- jeter un regard honnête et distancié sur la situation ;

- neutraliser le problème avant qu’il n’infiltre l’organisation ;

- enseigner la courtoisie ;

- être particulièrement attentifs aux signaux d’alarme ;

- ne pas céder face à des fauteurs de troubles influents dans l’organisation ;

- organiser des entretiens post-départs.

LES TROIS SCÉNARII D’UNE CRISE

Un cas manifeste d’incivilité est généralement suivi d’un de ces trois cas de figure : continuer d’être discourtois l’un envers l’autre, intensifier l’animosité des rapports ou enfin s’éviter. L’erreur la plus fréquemment commise par les directions générales consiste à croire que, lorsque l’incident se limite à deux personnes les dégâts ne se propagent pas au reste de l’entreprise. Or, les offensés font cas de leurs problèmes à leur entourage (amis, famille, mais aussi partenaires professionnels), générant un déficit d’image pour l’entreprise. Comment expliquer cette attitude alors qu’il conviendrait plutôt de régler le contentieux en accord avec la direction ?

Seuls 25 % des victimes estiment que leurs supérieurs ont convenablement géré la crise. Cet état de délaissement découle, d’une religion du client construite au détriment des salariés. Constat paradoxal : alors que de nombreuses entreprises édictent des chartes de relations client, elles sont bien moins nombreuses à établir des règles de relations entre collègues. Or, les organisations ayant accepté de s’inscrire dans une démarche de « collaboration courtoise » reconnaissent les bienfaits immédiats de cette politique : les individus, non agressés, ne se dispersent pas et sont de facto plus sereins et plus efficaces pour leur organisation.

REPENSER LA POLITIQUE RH

Le management de l’incivilité implique également de repenser pleinement la politique de Ressources Humaines en intégrant plus solidement la compatibilité des employés. Les contenus académiques sur la courtoisie au travail restent rares. Or, en se penchant sur le sens donné au terme « courtoisie », force est de constater que cette qualité, au-delà du bien-être de chacun, est une véritable source de valeur ajoutée pour l’organisation.

Qu’entendons-nous par courtoisie ?

L’incivilité n’est pas synonyme d’impolitesse ou de mauvaises manières. Un individu peut parfaitement être courtois en apparence et totalement malhonnête. Beaucoup de managers, ne nous voilons pas la face, ont des accès de sympathie lorsqu’ils cherchent à obtenir quelque chose. Leurs bonnes manières ne visent pas forcément à instaurer une bonne ambiance générale. Par ailleurs, certains actes un peu rudes ayant cours dans l’entreprise ne s’apparentent pas à ce qu’il convient d’entendre par incivilité les chercheurs et les hommes de terrain s’accordent pour reconnaître les bienfaits d’une « sincérité abrupte », lors des feedbacks notamment. Lorsqu’un responsable met les points sur les i d’un collaborateur sans prendre de gants, cette attitude révèle en réalité un souci et un intérêt de la part du manager. Enfin, il arrive qu’une colère explose dans le feu de l’action si un individu sent que ses efforts, sincères, ne sont pas reconnus ou utilisés à leur juste valeur. Pour peu que cette rage ouvre la voie aux discussions, elle est parfaitement normale et acceptable dans la sphère du travail.

S’il importe de ne pas mélanger courtoisie et politesse, qui est un terme plus restrictif, le manque de politesse est un fléau sérieux à lui seul. En effet, dire bonjour, au revoir et demander des nouvelles sont avant tout des occasions de pause et de communication informelle. Or, les idées les plus innovantes émergent au détour de ces conversations informelles. Sans politesse, pas d’innovation et pas de performance ! Dans le contexte de guerre des talents, les entreprises jouent des coudes pour figurer sur la liste des organisations « où il fait bon travailler ». À l’heure où de nombreux seniors vont partir à la retraite, il est temps que les entreprises cessent de croire que la vie (professionnelle) est une jungle où seuls survivront les meilleurs éléments. Pour s’attirer les talents, les entreprises ne peuvent pas faire l’économie d’un environnement de travail où prime le respect mutuel.

Un environnement courtois est identifié comme un lieu de dignité et de responsabilités réciproques : un homme est digne s’il a le droit d’être écouté, si ses contributions sont reconnues à leur juste valeur, s’il est évalué avec équité, sur ses performances et non sur sa personnalité. La responsabilité réciproque consiste à protéger les données confidentielles de l’entreprise, prévenir de la survenue de tout problème ou encore s’attacher à construire des rapports de travail sources de performance avec ses supérieurs et ses collaborateurs.

Une relation courtoise s’établit autour du respect d’autrui et doit bannir des mots ou actions qui pourraient nuire à l’estime de l’autre : ne jamais reconnaître les efforts et résultats positifs de son équipe, pointer systématiquement les erreurs, etc.

Les managers de proximité sont des relais essentiels de la courtoisie. Le bien-être psychique de leur équipe leur incombe. Malheureusement, beaucoup de managers de proximité n’ont pas été formés en conséquence : il s’agit le plus souvent d’excellents techniciens qui ont été promus et dont les habitudes de travail ne comprenaient pas la difficile tâche de diriger au quotidien un certain nombre d’individus avec leur personnalités propres. Par ailleurs, la pression qui caractérise la sphère du travail, avec ses cycles de très court terme calqués sur les marchés financiers, pousse souvent à bout même les plus placides des collaborateurs.

Instaurer une culture de la courtoisie

Le problème croît parce que le leadership n’a pas les moyens de le ressentir concrètement : en règle générale, les études de satisfaction au travail révèlent une différence  entre le sentiment des opérationnels et celui des dirigeants ; trop éloignés du terrain, ils n’ont pas les moyens de se faire une idée concrète de cette réalité. Je serais d’avis, confronté à cette impasse, de sensibiliser les dirigeants en faisant la part belle à la courtoisie dans le discours plus général sur l’éthique. Un discours auquel les dirigeants sont extrêmement attentifs, surtout depuis les récents scandales qui ont ébranlé des empires. L’ouvrage Good to Great4 de Jim Collins a identifié une maigre poignée d’entreprises qui ont su s’améliorer ; leur point commun : leur dirigeant était un homme ou une femme humble et soucieux du respect d’autrui ; la courtoisie au travail peut être favorisée par des pressions et incitations extérieures, mais elle reste avant tout une affaire de culture, et donc de leadership.

La finalité, si noble soit-elle, a besoin pour réussir de s’incarner dans des actes quotidiens visibles par tous les acteurs et les partenaires de l’entreprise. La plus belle des ambitions commence par des résultats immédiats et mesurables.

Sept domaines visibles, mesurables et concrets participent du développement durable : le personnel de l’entreprise, la santé publique, la nature, les pays pauvres, l’éducation, les consommateurs, la collectivité.

Nous recommandons de sélectionner au maximum deux actions par domaine pour commencer, de capitaliser les expériences et d’élargir ensuite les champs d’action au regard des résultats positifs et des erreurs.

Exemples de démarches s’inscrivant dans le cadre du Développement Durable :

Le personnel

• Communiquer en permanence les résultats économiques de l’entreprise et de ses unités.
• Maintenir les emplois en cas de difficultés conjoncturelles.
• Par exemple en prêtant du personnel d’une filiale à l’autre et en invitant les collaborateurs à prendre leur temps de vacances ou de réduction du temps de travail dans des périodes de sous-production.
• Respecter les personnes en critiquant s’il le faut les actes et non la personnalité.
• Préférer : “Vous avez commis une erreur” à “Vous êtes nul”.
• Valoriser les acquis professionnels et la formation permanente.
• Penser la sécurité des biens et des personnes dès les investissements et les installations de machines ou de chantier.

La nature

• Trier et récupérer les déchets
• Limiter la diffusion de produits polluants dans l’atmosphère et le sous-sol.
• Diminuer les consommations d’énergie: gaz, électricité, eau.
• Respecter le paysage et s’insérer dans l’urbanisme existant
• Produire des objets biodégradables

Les actions les plus pertinentes pour votre entreprise, votre environnement et vos clients étant choisies, nous conseillons de viser des résultats mesurables à court terme. Avec le développement durable, long terme et court terme ne sont pas contradictoires, ils coexistent en permanence.

Affirmons nous ouvertement militants du développement durable. Les concurrents et les “mauvaises langues” ne se priveront pas de critiquer. Les déclarations d’engagement au développement durable sont un avantage concurrentiel aujourd’hui, et comme tout avantage concurrentiel, cet engagement sera vite banalisé. Le développement durable sera alors une pratique universelle.

L’essentiel de ce qui va se produire dans le futur est déjà présent sous forme de germes actifs autour de nous. Ces « signaux faibles » sont observables à l’oeil nu dans le quotidien. Tout phénomène obéit à une loi de synchronicité et d’interconnexion à l’échelon de la planète (Carl Jung), une loi de croissance/décroissance (Yi King), le tout filtré par la capacité neurobiologique de l’humain à accepter le changement (Palo Alto).

Le futur est inscrit dans une forme d’inconscient collectif. L’observateur éclairé (non castré mentalement) peut « lire le futur » avec du bon sens en captant les phénomènes à la base, c’est à dire en regardant l’archer plutôt que la flèche en mouvement dans l’air.

Notre monde actuel est fragmenté, fractal, paradoxal et en pleine réinitialisation. Face à cette absence de repères, la pire maladie du moment c’est la perte de sens, la désorientation. Le terrorisme intellectuel actuel à base d’idées reçues et d’infantilisation de notre société n’améliorent pas la situation. Si notre époque a des relents de Moyen-âge mâtinés de « cyborgisation » et de Darwinisme, espérons que l’épisode suivant retiendra l’utilité du clown (fou du roi) plutôt que celle du clone !

Dans ce contexte troublé – en tant que particules élémentaires en éveil – inoculons de façon lente et souterraine le goût du futur à notre environnement professionnel.

Les entreprises auraient tout intérêt à opérer, de façon urgente, une sorte de « révolution de l’imaginaire », pour égayer le présent de leurs clients et ouvrir des perspectives d’avenir.

L’élaboration d’un projet pour le futur c’est la construction d’un avenir pour l’entreprise, en imaginant les moyens qu’il faut pour réussir, la combinaison unique de moyens pour espérer le succès, le grand pari qui concentre et mobilise les énergies collectives : c’est cela une stratégie. Le moment où les grands experts se prennent à créer, à rêver, opèrent un grand sursaut de « lâcher prise », oublient les statistiques rassurantes, les calculs de prévisions, les prolongements de courbes (extrapolations).

Dans ces moments « rares », les grand managers retrouvent leur imaginaire et tentent d’en créditer l’entreprise dont ils se sentent réellement « responsables ». C’est peut-être l’unique occasion où le principe de la vie équilibre la gestion : « l’instant stratégique » est un privilège de l’imaginaire. Cet imaginaire fondateur de la démarche d’entreprise se déploie aussi dans le futur. Cela implique qu’une entreprise ait les capacités à saisir les grandes évolutions en cours.

Le chef d’entreprise doit retrouver une « attitude prospective », en échappant à la croyance répandue selon laquelle celle-ci n’est qu’un simple éclairage sur l’avenir, un adjuvant à la stratégie, c’est effectivement une sorte de rupture. La démarche de la prospective comporte trois phases :

• L’identification du souhaitable,
• L’élaboration de nouveaux projets,
• La mise en œuvre.

Là où le processus stratégique, après avoir passé en revue les facteurs, se focalise sur des priorités, dans le contexte connu, la prospective, qui prend en compte la créativité, l’intuition, une certaine sensibilité à l’air du temps, cherche à faire du neuf. Elle est une synthèse qui, alliant la réflexion et l’action, intègre différents horizons temporels, fait appel à diverses disciplines et intègre le contexte humain et l’environnement.

Point n’est besoin d’être une grande entreprise pour avoir une démarche prospective. C’est la nouvelle mission des chefs d’entreprise pour l’époque qui vient : la création de l’avenir.

Cette conception est loin de représenter l’opinion intuitive et courante sur le talent. A notre époque, le talent est la marque d’une capacité remarquable chez un individu. Et lorsque cet individu est soi, nous avons d’autant plus l’impression que notre environnement nous restreint dans ce talent et ne nous permet pas de l’exprimer à sa juste mesure. En chacun de nous vit une partie du Mozart assassiné. Parmi les assassins cités spontanément, et une fois dépassés les éventuels problèmes oedipiens rémanents, nous trouvons l’entreprise, sous toutes ses formes traditionnellement décrites et presque négatives jusqu’à la caricature : la machine froide et organisée, le chef et ses harcèlements incontrôlés, les transports domicile-travail qui épuisent, les tourments quotidiens, le travail routinier qui use les capacités créatrices. Le deuil du talent s’engage, alors que la naissance de ce dernier n’a pas toujours eu lieu. Ce phénomène étrange ne doit pas provoquer l’ironie, mais bien nous permettre d’en tirer des enseignements pour le management des entreprises, le management des personnes qui travaillent, et ce encore plus fortement que nous assistons à des formes assez déshumanisées et semble t-il néanmoins assez économiquement efficaces d’organisations du travail. Ma conviction préalable est que la valorisation des talents est l’une des chances de conservation de la compétitivité économique.

L’entreprise, comme toute organisation économique qui vise l’efficacité opérationnelle, ressent fortement le besoin de se donner des normes, des standards, tout un ensemble de règles écrites ou encore de tradition orale qui orienteront ou même contraindront les membres du personnel à rester dans le cadre stratégique et opérationnel établi et ainsi cerné. Cette fonction est assurément une part importante de la gestion.

Pourtant dans le même temps, parmi ceux qui dans l’entreprise sont précisément chargés de cette mission régulatrice, presque tous redoute la sclérose, fille de la routine, des règles rituelles et craignent que trop de contraintes n’affaiblissent à terme la compétitivité, la performance, et plus encore sans doute ne retardent le moment possible des nécessaires adaptations. Garder le sens du client, bien comprendre les nouveautés de l’environnement économique, judicieusement observer notre société, afin d’agir en cohérence avec elle, savoir en particulier intégrer des pratiques étrangères à celles de nos territoires. Est-ce bien facile de mettre en œuvre cette flexibilité, alors que, simultanément, une rigueur formelle, parfois érigée en règle absolue, s’impose à chacun : audits, « compliances », contrôles dont ceux de la puissance publique ne sont pas les moindres. Ce désir de normes est pourtant très justifié dans de nombreuses situations : pour les questions d’éthique qui, si elles ne sont pas clairement codifiées, peuvent laisser libre cours à de désastreuses interprétations individuelles ou à des tensions très fortes pour les personnels, surtout bien évidemment pour ceux qui sont en première ligne des inévitables dilemmes entre leur conscience et les sollicitations non éthiques.

L’observation de la règle est aussi un intangible en matière de comportement vis-à-vis des collègues des deux sexes. Mais qu’en est-il de la recherche de la nouveauté, de la place faite aux idées dérangeantes mais qui, à terme, se révéleraient d’une grande efficacité pragmatique ?

La responsabilité ne peut pas être séparée de l’action, comme on veut trop souvent le faire volontairement ou non, et sans doute comme la vie moderne nous y porte. Si un problème se pose, des règles vont être définies de façon à le corriger. Après la crise Enron, c’est la loi Sarbanes-Oxley qui définit des règles comptables pour renforcer l’exactitude de l’information financière et comptable ainsi que l’indépendance des auditeurs et qui déclare les dirigeants pénalement responsables. Dans le même esprit, les entreprises vont se donner des codes éthiques qui vont définir les bons comportements et les obligations des salariés sur le plan éthique. Mais, il ne suffit bien sûr pas de faire signer un code éthique pour que le comportement d’un salarié devienne éthique, ni a fortiori de promulguer une loi pour que les citoyens deviennent « responsables ». Tout au plus dispose-t-on des moyens de sanction, mais la loi ne reste qu’une loi, et les règles ne remplacent pas l’éthique. Surtout, elles ne libèrent pas l’acteur de sa responsabilité : « le partisan de l’éthique de responsabilité comptera justement avec les défaillances communes de l’homme et il estimera ne pas pouvoir se décharger sur les autres des conséquences de sa propre action pour autant qu’il aura pu les prévoir » (Weber).

Ni les autres, ni le « système » ne peuvent prendre en charge la responsabilité de notre action. Où est alors l’éthique ? Elle est entre nos mains. À notre époque, nous sommes amenés un jour ou l’autre à manier des outils qui peuvent lourdement affecter la vie des autres, nous sommes tous des apprentis sorciers car nous n’en percevons pas l’entière responsabilité : « Nous devons répondre des conséquences prévisibles de nos actes ».La séparation de l’action et de la responsabilité est à la fois un phénomène social et le signe d’une crise profonde. Que ce soit l’étudiant en business school, le banquier dans son agence ou le sage de l’autorité de tutelle, tout le monde est touché. Les intentions sont bonnes, et il n’est pas du tout évident que notre société ait perdu ses valeurs comme on le dit souvent. À ce titre, l’affaire Madov est exceptionnelle et elle aurait pu se produire à n’importe quelle époque. Mais aujourd’hui on fait confiance -aveuglément – au « système » que ce soit l’organisation, la police, l’état, le modèle mathématique, ou le sens de l’analyse des plus grandes agences de notation. Souvent on espère même des actions croisées qui se corrigent et se renforcent.

Il y a une différence fondamentale entre les règles et l’éthique, une différence qui nous échappe souvent : les règles se font et se défont avec effet immédiat, l’éthique fait partie de notre bagage culturel. C’est un acquis qui évolue lentement, l’émergence de notre système social fortement régulé a souvent profité de la survivance de certaines normes de partage et de responsabilité. Mais lorsque les règles ont lentement érodé le sens de la responsabilité, nous avons de moins en moins fait appel à de quelconques valeurs et nous nous sommes commodément limités aux règles organisationnelles et aux lois qui jalonnent notre parcours de façon explicite. Pour revenir à l’équilibre, un équilibre où l’acteur prend la mesure des conséquences de ses actions dans le système, c’est un travail de réflexion et d’appropriation qu’il faut faire dans le cadre de l’éducation. Nous sommes responsables des conséquences de nos actes. Cette simple vérité a largement perdu son sens, occupés que nous sommes à faire fonctionner le système qui justement nous prend en charge et nous détourne de l’essentiel. L’éthique n’est donc pas minée par l’attrait du profit, mais elle a été confiée au « système ».

En période de baisse des marchés, l’application de ce principe de fair value impose la dépréciation immédiate dans le compte de résultat de pertes latentes.

Aussi importante que puisse être la référence à la valeur de marché, il ne faut pas omettre que, intrinsèquement, les marchés portent en eux des imperfections dont les effets sont démultipliés en temps de crise et rendent caduc le modèle de la valeur de marché.

Dans une conjoncture telle que celle que nous traversons, les mauvaises performances de la juste valeur révèlent son inadaptation. Elle donne une vision à court terme des actifs dont l’échéance est lointaine ou peu liquides. Or, ce sont précisément ces titres qui constituent la majorité des actifs détenus par les établissements financiers.

Au delà de cette dégradation des résultats, les effets de la crise sont également amplifiés par le caractère pro-cyclique des normes. Le caractère pro-cyclique des normes IFRS (et américaines) constitue, en effet, la critique la plus lourde formulée à leur encontre : leur application contribue à alimenter la spirale de la récession en limitant la capacité des banques à octroyer des crédits.

Malgré ce constat partagé, l’engagement de convergence entre IFRS et US GAAP pris depuis 2006 a été confirmé par le dernier G20 de Pittsburgh qui s’est prononcé pour une limitation des effets pro-cycliques de certaines normes. Dans ce cadre, l’IASB prévoit de poursuivre ses travaux et modifier les principes de comptabilisation des contrats de location, des engagements de retraite, des principes de distinction des dettes/capitaux propres, des revenus, de l’impôt. Au total pas moins de vingt cinq nouveaux projets IFRS au programme de l’IASB des trois prochaines années, modifiant ainsi la quasi-totalité des normes.

L’impact de la nouvelle norme IFRS 3 relative aux acquisitions et cessions engage depuis le 1er janvier 2010 la stratégie de croissance externe des groupes qui revoient leurs modalités d’acquisition ou reportent leurs projets et recherchent les moyens d’optimiser les dispositions contractuelles.

La conséquence majeure des travaux de l’IASB pour 2012 porte sur l’accroissement mécanique de l’endettement. En effet, les groupes doivent s’attendre à un alourdissement quasi certains de leur endettement par la constatation en dettes financières de tous les contrats de location (loyers sur la durée du contrat, les options d’achat, les loyers conditionnels, les garanties de valeur résiduelle), l’intégralité des engagements de retraite sans possibilité d’étalement et enfin de nouvelles provisions a constituer sur les risques fiscaux et les risques éventuels.

A ces conséquences identifiées s’ajoutent les principes fondamentaux de méthodes de comptabilisation des opérations de financement par titrisation et affacturage ainsi que les critères de classement de certains instruments financiers en dettes ou capitaux propres. N’étant pas encore définit avec précision, l’impact de ces changements sur le niveau d’endettement reste impossible à appréhender, mais demeure certains.

Ces principes de changement de comptabilisation modifieront tous les indicateurs de rentabilité (Marge Brute, EBITDA, Résultat opérationnel). Il est donc impératif de les intégrer dès à présent dans les plans à Moyen terme (à 3 ans).

Les conseils d’administration font encore l’objet de nombreuses critiques. Certes nous ne pouvons pas généraliser car l’impression globale, confirmée par le dernier rapport sur le gouvernement des entreprises de l’AMF, est que les conseils d’administrations sont sur la bonne voie. Ils font un meilleur travail que par le passé. En fait dans les critiques adressées aux conseils il faut souvent faire la part des choses. Lorsqu’une entreprise est victime d’une fraude comptable, le conseil est en général impuissant.

Quand en revanche, une entreprise souffre de problèmes stratégiques, quand, comme le secteur automobile, un virage n’a pas été pris a temps, alors dans ce cas on peut critiquer les administrateurs et se demander s’ils ont correctement fait leur métier.

Endormis ou complaisants, les administrateurs n’arrivent pas à déceler les manipulations et à ce niveau, même la loi de sécurité financière (LSF) ou la loi sur les nouvelles régulations économiques (NRE) ne changent pas grand-chose. Plus que complaisants, les administrateurs sont sans doute parfois un peu hypnotisés par le PDG. Ils ne dorment pas mais, mais ont instinctivement plutôt tendance à faire confiance au PDG qu’ils connaissent. Il faut du caractère un peu d’audace et de l’expérience pour oser se confronter à un PDG et mettre en doute sa stratégie.

Nous relevons ainsi plusieurs faiblesses liées à la volonté d’avoir des administrateurs « indépendants ». Cette indépendance a un prix que l’on paye au niveau du temps disponible et de la qualité. Indépendant, par définition, cela veut dire que l’administrateur est extérieur à l’entreprise, voire au secteur. Il ne connait du coup pas grand-chose au départ et, dans un agenda très chargé par ailleurs, il ne consacrera sans doute qu’une centaine d ‘heures par an à son rôle d’administrateur. Difficile dans ces conditions d’être toujours pertinent. Il faut donc, sans doute apprendre à être plus créatif dans l’utilisation de son temps et voir ce que l’on peut apporter en tant qu’administrateur dans le temps dont on dispose. La deuxième contrainte est celle de la connaissance. Les administrateurs qui viennent de l’extérieur partent fatalement avec un savoir limité sur l’entreprise.

Manque de contrôle de la rémunération des PDG

Le principal échec des conseils d’administration demeure le manque de contrôle de la rémunération des PDG. Des événements récents ont montré que les PDG sont aujourd’hui trop payés et l’écart avec les autres salariés atteint des proportions problématiques. Surtout qu’il n’y a pas clairement d’alignement de la rémunération sur les performances de l’entreprise. Si la communauté des affaires ne s’occupe pas elle-même de ce problème, la pression et les solutions viendront de l’extérieur et le résultat peut devenir surprenant. Les conseils d’administrations qui n’ont pas fait preuve d’assez de vigilance doivent se saisir du dossier. C’est leur responsabilité. Sur ce point, ils ont sans doute fait trop attention aux désirs du PDG, ceux qui sont assis de l’autre côté de la table, et ils ont négligé le point de vue, souvent impalpable, des parties prenantes et actionnaires invisibles.

Les conseils d’administration sont encore trop ancrés dans leurs traditions.

Il faut reprendre les choses à zéro et partir non pas de la forme, mais de la fonction. Se demander à quoi doit servir un conseil puis en définir le mode de fonctionnement. Il faut que les conseils admettent qu’ils ne peuvent tout faire et être ainsi plus réalistes. Un conseil n’est pas là pour définir la stratégie dans les détails, mais pour s’interroger globalement sur l’intérêt d’une stratégie. L’effort ne doit pas porter uniquement du côté des conseils d’administration. Il faut enfin que ceux qui observent et jugent les conseils, les parlementaires, la COB, l’AMF ou les investisseurs institutionnels, comprennent eux aussi que les conseils ne peuvent pas tout faire. Il y a aujourd’hui un trop grand décalage entre les attentes et les résultats que peuvent obtenir les administrateurs.

Le problème des administrateurs est un problème de formation.

Pour compenser les difficultés évoquées, les administrateurs se reposent sans doute trop sur le management de l’entreprise. Pour vraiment comprendre une entreprise, ils doivent sortir et se confronter à d’autres idées ou points de vue. Ceux de clients, de salariés ou d’analystes financiers. Il faut de temps en temps se passer du filtre du management.

Les administrateurs doivent incontestablement se réunir sans le PDG. Que ce soit pour parler en bien ou en mal, le PDG rend les discussions franches souvent difficiles. Les échanges d’idées seraient plus simples et plus efficaces.

Les conseils d’administration comme d’autres ont trop souvent tendance à se soucier du court terme, des résultats trimestriels, des notes d’analystes, agences de notation, au détriment du long terme. C’est un tort. Un conseil doit veiller à la santé à long terme des entreprises et cela passe encore plus aujourd’hui par la prise en compte du capital humain. A long terme, la défense de l’intérêt des actionnaires, passe par les progrès d’une entreprise qui sont aussi liés à la satisfaction des employés. Il est donc primordial de s’en soucier.

Le plus important est néanmoins que tous les administrateurs se sentent individuellement responsables.

Ce papier de Michel Rocard dans le journal Le Monde (du 6 juillet 2009) est un choix judicieux pour garder les yeux ouverts et les pieds sur terre. L’analyse de Michel Rocard est on ne peut plus lucide.

Extraits :

Il y a du souci à se faire : une « reprise économique » n’est guère probable à court-moyen terme. Les facteurs en sont absents. La sortie de crise suppose, après le redémarrage par l’investissement, de retrouver un mécanisme liant les salaires aux gains de productivité.
Dans ces conditions le pronostic devient celui d’une stabilisation entre 5 % et 10 % en dessous du niveau de production atteint précédemment, puis d’une croissance à peu près nulle ou extrêmement lente pour les trois ou quatre prochaines années.

Cela veut dire mise à mal de la cohésion sociale, fragilité des gouvernements, montée du populisme. Si le détonateur financier – puisqu’on est en train de préserver le système bancaire y compris ses facteurs de déséquilibre – réexplose dans peu d’années, il frappera des économies encore plus fragiles et anémiées.

Il y a du souci à se faire, je suis désolé de ne pas savoir m’en cacher. En trente ans, c’est une révolution intra-capitaliste qui s’est faite, et pour le pire. Le motif de ce changement majeur est tout simple : dans le monde bancaire, c’est une avidité démesurée, une orientation viscérale vers la recherche de la fortune, qui explique aussi bien l’extension vertigineuse des produits dérivés que les invraisemblables niveaux de rémunération, comme la tendance évidente à la tricherie et à l’immoralité à l’oeuvre dans les subprimes et les titrisations de créances douteuses.

Dans l’économie réelle, c’est le durcissement de la pression actionnariale, quasi absente jusqu’en 1980, ensuite organisée par les fonds de pension, d’investissement ou d’arbitrage, puis renforcée par la prise de pouvoir ou la constitution de minorités de blocage par tous ces fonds dans toutes les entreprises contemporaines ou presque. On veut du gain en capital, quitte à broyer les logiques d’entreprise. Chacun se souvient de la folle référence aux 15 % de rendement financier exigés un temps par les fonds.

Le diagnostic est limpide : les classes moyennes supérieures des pays développés sont en train de renoncer à l’espoir d’arriver à l’aisance par le travail au profit de l’espoir de réaliser des gains en capital rapides et massifs, bref de faire fortune. Ce comportement sociologique est incompatible avec le bon fonctionnement et surtout la stabilité du système.

C – Comment assurer la coordination de l’éxécution stratégique?

1- Une question de communication

Selon la structure de l’entreprise définie par la stratégie Groupe, les entités fonctionnent de manières plus ou moins indépendantes. Des Standards Operating Procedures (SOP) ne suffisent pas toujours à coordonner ces différentes entités.

Dans le cas d’une intégration verticale, par exemple, où l’interdépendance des entités est séquentielle, la distribution de primes permet d’inciter l’entité en amont à livrer un travail de qualité à l’aval. Enfin, lorsque les interdépendances sont réciproques (par exemple entre les bureaux d’études, la production, le marketing et les clients), la coordination est vitale. Chacun est invité à participer simultanément : une gageure si les équipes sont géographiquement dispersées et même si les moyens technologiques peuvent permettre d’y remédier.

2- Contrôle et motivation : le rôle du leadership et l’imputation claire des responsabilités

Les managers partagent tous la même motivation initiale : bien faire. Pour l’encourager, les primes doivent être à la fois financières, personnelles et liées à la réussite stratégique.

Encore faut-il pouvoir mesurer correctement la performance, c’est-à-dire de manière harmonisée entre les différentes entités, qui n’utilisent parfois pas les mêmes référentiels. Mais également savoir à qui incombent les responsabilités : un objectif est souvent atteint grâce à un effort de groupe, en croisant les compétences d’entités complémentaires, sous la responsabilité commune de plusieurs managers. Pour y remédier, il est possible de mettre en place un process « d’imputation des responsabilités et de négociation des rôles » : un comité ad hoc liste les moyens d’atteindre un objectif particulier et désigne les personnes clés à qui incomberont les différentes responsabilités. Animé par un médiateur, le groupe de travail ajuste les opinions de chacun, souvent divergentes, jusqu’à obtenir une matrice qui remporte l’adhésion de la majorité et la publication d’un guide.

L’exécution stratégique étant de plus en plus complexe, fondée sur l’interdépendance, il incombe au top management de récompenser la coopération (primes par équipe) et d’instaurer une certaine discipline pour que les opérations ne deviennent pas de la stratégie. Cette discipline se traduit par une honnêteté qui peut s’avérer brutale : éviter le déni, sans pour autant blâmer de bouc-émissaire. Enfin, le leader doit faire montre de cohérence.

L’exécution stratégique est un processus dynamique, adaptatif, qui s’organise autour du changement et de l’apprentissage. Elle mobilise toutes les ressources de l’entreprise autour de processus structurés mais également informels à ne pas négliger.

3- Réconcilier les managers chargés de la conception stratégique et ceux chargés de son exécution

Certaines entreprises ont tendance à trop se focaliser sur les aspects opérationnels de la stratégie, en oubliant d’associer les fonctions support comme les RH, les fonctions Systèmes d’information (IT) ou la communication : elles aident, par les outils de management, la motivation et l’incitation, les unités opérationnelles dans la mise en œuvre stratégique. Mais la communication directe ne doit pas être synonyme de documentation formelle ! L’exécution stratégique est trop souvent associée à des procédures ou du reporting, alors qu’elle est aussi une question de qualité du contenu business dans le dialogue entre les responsables de la mise en oeuvre stratégique et ceux qui la conçoivent.

Il est difficile de généraliser quant aux raisons du manque d’intégration entre conception et exécution stratégiques. La conception de la stratégie, se fonde sur un travail conceptuel d’analyse et de gestion de données, alors que l’exécution se fonde sur l’expérience.

Mais ces préceptes sont difficiles à réaliser car ils demandent beaucoup de ténacité dans le temps ; au final, il semble juste de souligner que le pilotage de la performance de l’entreprise ne consiste pas uniquement à concevoir des systèmes avec des individus robotisés, mais aussi à animer un groupe humain, pour mettre en oeuvre une stratégie.

Il ne faut donc pas s’arrêter aux seuls systèmes, mais produire un effort de leadership, de communication et de motivation pour prendre en compte les nouvelles exigences et changer la manière dont on interagit avec l’ensemble des parties prenantes.